Azərbaycanın maliyyə-bank sektorunda dinamika hər keçən gün artır. Son dövrlərdə yerli bazarda baş verən ən irimiqyaslı və diqqətçəkən M&A (Mergers and Acquisitions – Birləşmə və Udulma) hadisələrindən biri “Bank Respublika”nın “AccessBank”ı satın alması xəbəri oldu. Bu addım təkcə iki böyük bankın aktivlərinin və xidmət şəbəkələrinin birləşməsi deyil, eyni zamanda ölkənin maliyyə xəritəsini yenidən cızan strategiyanın təzahürüdür.
Lakin iri korporativ birləşmələr baş verərkən diqqət adətən maliyyə göstəricilərinə, hüquqi prosedurlara, kapitala və digər aktivlərin qiymətləndirilməsinə yönəlir. Birləşmələrin pərdəarxasında duran, lakin prosesin taleyini birbaşa müəyyən edən mühüm bir faktor var: Strateji kommunikasiya və reputasiya idarəetməsi.
Təcrübəmə və beynəlxalq M&A praktikasına söykənərək rahatlıqla təkrar edə bilərəm ki, şirkətlərin birləşmələrini maliyyəçilər və hüquqşünaslar bağlayır, lakin yaradılan yeni “div”in gələcək dəyərini və bazar etimadını strateji kommunikasiya bərkidir. İki fərqli korporativ mədəniyyətin, fərqli müştəri psixologiyasının və iki fərqli brend kimliyinin birləşməsi düzgün idarə olunmadıqda ciddi böhran riskləri yaradır.
Çoxşaxəli auditoriya üzrə kommunikasiya bölgüsü
“Bank Respublika” və “AccessBank” sövdələşməsi kimi iri proseslərdə vahid və standart bir press-relizlə kifayətlənmək ciddi xətadır. Birləşmə xəbəri fərqli maraq sahiblərinə (stakeholders) onların gözləntilərinə və həssaslıqlarına uyğun şəkildə çatdırılmalıdır:
1. Əmanətçilər və fərdi (retail) müştərilər:
Sıravi vətəndaş və depozit sahibi üçün ən vacib iki nüans var: “Mənim pulum təhlükəsiz yerdədirmi?” və “Mənə xidmət edən filial/tətbiq dəyişəcəkmi?”. Bu auditoriya üçün kommunikasiya birbaşa etimad, sabitlik və güc mesajları üzərində qurulmalıdır. Mütləq şəkildə vurğulanmalıdır ki, bu birləşmə bankın kapitallaşmasını artırır, onu daha dözümlü edir və müştərilərin vəsaitlərinin təhlükəsizliyini daha da artırır.
2. KOB və mikro-biznes müştəriləri:
“AccessBank” uzun illərdir Azərbaycanda mikro, kiçik və orta biznesin (KOB) maliyyələşdirilməsində xüsusi paya və spesifik təcrübəyə malik olub. Bu müştəri kontingenti özəl yanaşmaya vərdiş edib. Əgər kommunikasiya doğru qurulmazsa, mikro-biznes sahibləri “Bank Respublika”nın iri korporativ strukturunda diqqətdən kənarda qalacaqlarını düşünərək rəqib banklara üz tuta bilərlər. Bu riskin qarşısını almaq üçün mesaj aydın olmalıdır: “AccessBank”ın KOB sektorundakı güclü təcrübəsi qorunur, kreditləşmə şərtləri daha böyük resurslarla dəstəklənir və imkanlar daha da genişlənir.
3. Əməkdaşlar və korporativ mədəniyyət (daxili kommunikasiya):
Birləşmələrdə ən böyük krizislərdən biri daxildən yayılır. Hər iki bankın yüzlərlə əməkdaşı var. Satınalma xəbəri yayılan an daxili komandada “ixtisarlar olacaq”, “vəzifəmizi itirəcəyik”, “rəhbərlik dəyişir” kimi kütləvi təşviş yaranır. Motivasiyasını itirmiş əməkdaş müştəriyə keyfiyyətli xidmət göstərə bilmir. Buna görə də daxili kommunikasiya (internal PR) proaktiv olmalı, komandaya kadrların dəyərləndirilməsi, sinerji imkanları və yeni karyera fürsətləri barədə şəffaf məlumat verilməlidir.
4. İnvestorlar, requlyator (Mərkəzi Bank) və B2B tərəfdaşlar:
Bu tərəf üçün əsas prioritet bazar dayanıqlılığı və hüquqi uyğunluqdur. Kommunikasiya “Bank Respublika”nın artıq sistem əhəmiyyətli bir instituta çevrildiyini, bazar payının böyüdüyünü və risklərin diversifikasiya olunduğunu nümayiş etdirməlidir.
Birləşmə prosesində yaranan risklər və böhran qığılcımları
Böyük M&A prosesləri sakit baş vermir. Keçid dövründə 3 əsas kommunikasiya riski meydana çıxır:
İnformasiya vakuumu və şayiələr: Rəsmi mənbələr susduqda və ya informasiyanı ləngitdikdə boşluğu şayiələr doldurur. Sosial mediada və ya bazarda “bankların maliyyə problemi var”, “lisenziya məsələsi var” kimi saxta xəbərlərin yayılması an məsələsidir.
Rəqiblərin “hücum PR-I” və “Kadr ovu”: Keçid dövrünün qeyri-müəyyənliyindən istifadə edən rəqib banklar “AccessBank”ın keyfiyyətli portfelini və təcrübəli kadrlarını öz tərəflərinə çəkmək üçün aqressiv kampaniyalara başlaya bilərlər.
Brendlərin konsolidasiyası çaşqınlığı: Filialların birləşdirilməsi, mobil tətbiqlərin inteqrasiyası və xidmət tariflərinin eyniləşdirilməsi zamanı texniki axsamalar baş verərsə, bu, dərhal sosial şəbəkələrdə kütləvi müştəri narazılığına və mediada neqativ xəbərlərə çevrilə bilər.
Strateji yol xəritəsi: Reputasiya zirehi necə qurulmalıdır?
Sövdələşmənin uğurla tamamlanması və yeni yaranan strukturun bazarda dominantlığını bərqərar etməsi üçün aşağıdakı adımların atılması həyati əhəmiyyət kəsb edir:
Aydındır ki, ilk növbədə vahid PR və böhran qərargahı yaradılmalıdır. Birləşmə prosesi bitənədək hər iki bankın kommunikasiya komandaları tək mərkəzdən idarə olunmalı, ziddiyyətli bəyanatların qarşısı alınmalıdır. Yalnız öncədən təlimatlandırılmış vahid sözçü (spokesperson) çıxış etməlidir.
İkinci vacib məqam “Omnichannel” məlumatlandırmadır. SMS, mobil tətbiq bildirişləri, rəsmi saytlar, sosial şəbəkələr və media vasitəsilə müştərilərə hər bir dəyişiklik operativ, sadə və aydın dildə izah edilməlidir. İnsanlar naməlum situasiyalardan qorxurlar; hər addım şəffaf izah olunduqda narahatlıq aradan qalxır.
Yekun: M&A uğuru insanların inamında tamamlanır
Nəticə etibarilə, “Bank Respublika”nın “AccessBank”ı satın alması Azərbaycan bank sektoru üçün tarixi bir mərhələdir. Bu birləşmə doğru idarə olunduqda “Bank Respublika”ya yalnız əlavə aktivlər, filiallar, müştərilər qazandırmayacaq, həm də onu ölkənin ən etibarlı və böyük finans nəhənglərindən birinə çevirəcəkdir.
Lakin unutmaq olmaz ki, maliyyə müqavilələri kağız üzərində imzalansa da, birləşmənin real uğuru insan şüurunda – müştərilərin və əməkdaşların inamında tamamlanır. İri holdinqlər və banklar üçün bu cür transformasiya proseslərində peşəkar strateji kommunikasiya dəstəyi almaq, biznesin davamlılığına və milyardlıq brend dəyərinə yatırılan ən mühüm sığortadır.
Müəllif: Vüqar Baba /Strateji Kommunikasiya eksperti, “Viva” kommunikasiya agentliyinin təsisçisi