Azərbaycanın iri holdinqlərində son illər mühüm proses gedir: 1990–2000-ci illərin biznes reallıqları və idarəetmə təcrübəsi ilə qurulmuş şirkətlər müasir korporativ idarəetmə modelinə keçməyə çalışırlar. Bu transformasiyanın mühüm hissəsi isə birinci nəsildən ikinci nəslə idarəetmə keçididir.
Burada klassik “atalar və oğullar” dilemması ortaya çıxır. Şirkəti qurmuş nəsil uzun illər ərzində formalaşdırdığı idarəetmə modelinə, münasibətlər sisteminə və qərarvermə üsullarına güvənir. Gənc idarəçilər isə daha sistemli, institusional, data əsaslı və beynəlxalq təcrübəyə uyğun idarəetmə modelinə keçmək istəyir. Məncə, burada əsas problem nəsillərin fərqli düşünməsində deyil. Əsas problem fərqli idarəetmə fəlsəfələrinin eyni qurumda necə uzlaşdırılmasındadır.
Transformasiyaya ən böyük müqavimət haradan gəlir?
Uzun illər şirkətdə çalışan əməkdaşların bir hissəsi dəyişikliklərə müqavimət göstərə bilər. Bu müqaviməti yalnız “köhnə düşüncə” və ya “komfort zona”d ilə izah etmək düzgün deyil. Çünki dəyişiklik işçinin statusuna, səlahiyyətlərinə, gələcəyinə və şirkətdəki mövqeyinə toxunur.
Yeni struktur qurulur, vəzifələr dəyişir, qərarvermə mexanizmləri yenilənir, əvvəlki qeyri-formal münasibətlər sistemi zəifləyir. Təbii olaraq müəyyən narahatlıq yaranır.
Amma burada rəhbərliyin qarşısında iki fərqli vəzifə dayanır: real narahatlığı anlamaq və dəyişiklikdən şəxsi maraqlarına görə narahat olan müqavimət qruplarını bir-birindən ayırmaq. Bu nüansları çeşidləmədən aparılan transformasiya çox vaxt daxili konfliktlərə çevrilir.
Əsas problem bəzən idarəetmədə yox, kommunikasiyada olur
Transformasiya zamanı rəhbərlik çox vaxt yeni strukturu, vəzifələri və qaydaları elan etməklə kifayətlənir.
Amma əməkdaş üçün əsas suallar başqadır:
Niyə dəyişirik? Mənim rolum necə dəyişəcək? Şirkətin gələcəyi necə olacaq? Mənim təcrübəm nəzərə alınacaqmı? Yeni sistem necə işləyəcək? Yeni qaydalar mənim xeyrimədir, yoxsa ziyanıma?
Bu suallar cavabsız qalanda informasiya boşluğu yaranır. Bu boşluğu isə adətən şayiələr, fərziyyələr və qeyri-rəsmi söhbətlərlə doldurulur. Ona görə transformasiya kommunikasiyası sadəcə “işçiləri məlumatlandırmaq” deyil. Bu, dəyişiklik prosesinin özünün idarə olunmasının bir hissəsidir.
Rəhbərlik üçün 5 əsas sual
Mən iri şirkətlərdə transformasiya prosesini qiymətləndirərkən rəhbərliyin ilk növbədə aşağıdakı suallara cavab verməsinə çalışıram:
- Biz nəyi və niyə dəyişirik?
Məqsəd aydın deyilsə, insanlar dəyişiklikdən çox onun nəticələrindən qorxacaqlar.
- Rəhbərlik daxilində vahid mövqe varmı?
Təsisçi, yeni nəsil rəhbər və idarəetmə komandası fərqli mesajlar verirsə, transformasiya zəifləyir.
- Köhnə təcrübənin hansı hissəsi qorunmalıdır?
Transformasiya keçmişi silmək deyil. Şirkətin illərlə qazandığı təcrübə ilə yeni idarəetmə prinsipləri arasında balans qurulmalıdır.
- İşçilərin müqavimətinin səbəbi nədir?
Hər müqavimət eyni deyil. Bəzən problemlər qorxudur, bəzən kommunikasiya çatışmazlığı, bəzən isə real maraq toqquşması.
- Böhran yaranarsa nə edəcəyik?
Transformasiyanın özünün böhrana çevrilməsi ehtimalı əvvəlcədən nəzərə alınmalıdır.
Transformasiya kommunikasiya planı ilə başlamalıdır
Mənim yanaşmama görə, iri holdinqlərdə transformasiya başlamazdan əvvəl kommunikasiya auditi və maraqlı tərəflərin təhlili aparılmalıdır.
Kim dəyişiklikdən təsirlənəcək? Kim onu dəstəkləyə bilər? Kim müqavimət göstərə bilər? Hansı mesaj kimə və hansı kanalla çatdırılmalıdır? Rəhbərlik hansı suallara cavab verməlidir?
Daha sonra vahid mesaj arxitekturası, daxili kommunikasiya planı, rəhbər kommunikasiyası və mümkün böhran ssenariləri hazırlanmalıdır. Burada kommunikasiya funksiyasının rolu yalnız press-reliz və daxili elan hazırlamaq olmamalıdır. Kommunikasiya rəhbərliyə təşkilatın dəyişikliklərə reaksiyasını anlamaqda və reputasiya risklərini idarə etməkdə dəstək olmalıdır.
Transformasiyanın əsas məqsədi nə olmalıdır?
Məsələ nəsillərin bir-birini əvəz etməsi deyil. Əsas məqsəd şirkətin şəxslərdən asılı idarəetmə modelindən daha institusional və davamlı idarəetmə sisteminə keçməsidir. Yeni nəsil rəhbərlik əvvəlki nəslin bütün yanaşmalarını rədd etməməli, əvvəlki nəsil də yeni yanaşmaları yalnız “köhnə sistemə qarşı çıxış” kimi qəbul etməməlidir. Çünki transformasiyanın qalibi nə “atalar”, nə də “oğullar” olmalıdır. Qalib şirkətin özü olmalıdır.
Mənim 20 illik kommunikasiya təcrübəmdə gördüyüm əsas nəticələrdən biri budur: böyük təşkilatlarda dəyişiklik yalnız düzgün strategiya ilə başlamır. Onun davamlı olması üçün insanlar dəyişiklik prosesini anlamalı, rəhbərlik vahid mövqedən çıxış etməli və kommunikasiya bu prosesin ayrılmaz hissəsinə çevrilməlidir. Əks halda ən yaxşı transformasiya planı belə bir müddət sonra yarımçıq qala bilər. Çünki transformasiyada struktur dəyişir, amma onu insanlar həyata keçirir.
Müəllif: Vüqar Baba, Strateji Kommunikasiya eksperti